從樂高到Web3:公司與社區的共生之路

Web3世界的每個人都對樂高很熟悉。我們常將DeFi比作金融樂高,DAO比作組織樂高,未來還會有更多領域的樂高比喻。人們喜歡這樣比喻是因爲各種Web3產品經常互相組合,很像樂高積木的創意組合。

但可組合性並非樂高給我們的唯一啓示。我們常忽視一個事實:僅有可組合性是不夠的,創新不會憑空產生;一個開放包容的社區對激發創新至關重要。

在公司與社區相互支持下,樂高在過去20年從瀕臨破產到成長爲全球玩具行業第一。這個故事展示了積極社區參與的重要性,也爲如何實現這一目標提供了參考。樂高案例不僅值得傳統企業學習,也能給Web3世界帶來啓發。

半推半就 - 與社區的首次親密接觸

1932年誕生的樂高長期佔據玩具市場主導地位,但90年代科技產品興起後,兒童逐漸失去對積木類玩具的興趣。隨着銷售額下滑,樂高1998財年首次虧損。

爲重獲孩子興趣,樂高90年代後期開發了多款新品,包括一款名爲頭腦風暴的套裝。它包含機器人控制器、電機、傳感器、積木和編程軟件。雖然最初爲中高齡兒童設計,但樂高發現70%銷售來自成年人自用。

事態很快失控,一位斯坦福學生成功反編譯頭腦風暴軟件,隨後全球黑客紛紛破解該工具包,創建了比原版更復雜的程序,讓愛好者釋放創造力。

歷來封閉自負的樂高法務部對社區破解反應強烈,計劃採取法律行動。但經過長時間討論,樂高最終放棄訴訟。

於是樂高選擇合作。爲培育社區,樂高建立官方論壇,並在頭腦風暴用戶協議中添加"破解權"條款。

結果令人欣喜。官方論壇和社區自建網站都很火爆,全球粉絲建立數百個網頁展示新發明並教學。出版社開始出版編程書籍,初創公司制作銷售兼容硬件,社區成員組織機器人大賽。一個生態系統迅速形成。社區支持又吸引大量新用戶,導致產品脫銷。樂高首次嘗到社區參與的威力。

全面擁抱 - 社區成爲核心戰略

90年代匆忙研發的大部分產品以失敗告終,幾乎拖垮樂高,多條產品線被關閉。盡管頭腦風暴獲得社區支持,但老管理層對此缺乏熱情,2001年頭腦風暴團隊被解散,產品停止更新。

2004年,瀕危的樂高任命JørgenVig Knudstorp爲CEO,給了公司反思戰略的機會,特別是公司與社區關係的價值。新CEO很快得出結論 - 擁抱社區。

盡管頭腦風暴停產,社區熱情未減。比賽參與者從初期數千人發展到2004年5萬人。新CEO決定重啓該系列,並邀請最活躍支持者共同創造。

當時樂高內部對社區並無深厚感情,多數成員不理解也不支持邀請社區參與。新CEO最終用幾個現實理由說服大家:

1. 社區愛好者見解能提高產品成功率。
2. 邀請社區參與能建立更好消費者信任。
3. 社區參與設計具有報道性,可能獲得媒體報道節省宣傳成本。
4. 社區會自發宣傳。

簡言之,既能增加銷量,又能省錢。

挑戰也不小。如何選擇合適的社區成員?如何確保方向不失控?如何保密?如何消除內部偏見?但樂高最終克服了這些困難,從社區挑選四位最熱情的精英用戶參與共創,2006年新版頭腦風暴發布,取得巨大成功。這就是經典的頭腦風暴NXT系列。

銷量增加並非唯一收益,樂高此後深信社區力量,導致公司戰略大轉向。從最初四人精英小隊參與設計開始,樂高建立金字塔體系,根據產品貢獻將社區愛好者分級。社區參與也從頭腦風暴拓展到更多產品,如經典火車系列的改造。

2006年,建築師塔克用樂高搭建芝加哥地標西爾斯大廈,引起社區關注。樂高注意到後與塔克達成實驗性合作,提供積木和品牌授權,塔克創造並銷售1250套西爾斯大廈。塔克夫婦在車庫完成生產並交付芝加哥紀念品商店,10天內售出一半。

試驗初步成功後樂高擴大規模,內部組建臨時小組,業餘時間完成包裝設計、組織生產等工作,生產4000套試驗品送至更多紀念品商店,結果依然迅速售罄。最終該套裝成爲樂高正式產品,並很快發展爲樂高建築系列。

從西爾斯大廈起,樂高建築系列拓展出數十個全球暢銷產品,不僅實現巨額銷售,還吸引大量此前不消費樂高玩具的用戶。因系列調性較高,更像藝術品而非兒童玩具,也讓樂高產品成功進入高端零售渠道。

隨着與社區關係加深,樂高建立更完善的社區支持體系:

樂高大使網路: 每個認證樂高社區有一位大使名額,獲得與公司直接溝通渠道,並與全球其他大使建立聯繫,促進社區與樂高互動。

樂高認證專家: 最專業的樂高玩家企業家,將對樂高熱情轉化爲業務,與樂高合作促進品牌生態。

樂高創意: 原創設計社區,鼓勵用戶交流合作,分享評價彼此設計。高支持度設計可能成爲正式樂高產品。設計者獲得社區榮譽稱號,還可獲得1%銷售額作爲版稅。

樂高世界建設: 在線創意平台,讓粉絲、創作者和故事發燒友合作構建全新樂高世界。用戶可創建原創世界,設計角色、情節和環境,參與他人創建的世界,共同討論修改。優秀作品可能納入官方產品系列,甚至開發爲動畫、電影、電視劇等內容。

BrickLink: 樂高產品交易市場,提供技巧和設計分享社區。免費軟件"Studio"用於設計數字樂高模型。2019年被樂高收購,現爲創新協作重要樞紐。

相信社區,與社區分享權力

樂高與社區的故事豐富多彩,難以在一篇文章中盡述。但目前的敘述已足夠引發啓發。

我們都熟悉社區這個詞。各類公司也常在各種場合提到社區。但事實上,大多數公司從未擁有真正的社區,他們口中的"社區"往往指代購買產品的消費者。社區是一羣有共同興趣、目標或價值觀的人,在特定空間內相互聯繫、互動和交流。從這個定義看,僅由用戶或消費者組成的羣體並不構成社區。

建立消費者羣體和建立社區的方式和目標不同,前者追求擴大規模以增加銷售。而規模並非社區的首要目標,社區旨在成員間產生更緊密的連接和更多有意義的互動,沒有這些,再大的社區也難以產生真正價值。

樂高社區成功的關鍵點包括:

1. 樂高產品和品牌文化受到全球玩家廣泛喜愛。
2. 樂高積木出色的互操作性爲創意組合提供更好支持。
3. 樂高形成尊重、支持和與社區分享權力的文化,並通過一系列項目很好地執行。

當社區被有效激活,就有機會產生社區驅動的創新和採用,模糊了生產者和消費者的界限。消費者不再只是消費者,他們變成生產者,加入富有想象力的非傳統生產工作,形成雙贏局面。

消費者同時也成爲擁有者。雖然樂高未給消費者提供真正所有權,但至少讓社區在心理上覺得自己擁有樂高品牌。心理所有權和實際所有權同等重要。Web3世界中,大多數項目未能建立有效社區,因爲這些項目沒能成功吸引有認同感的成員,建立心理所有權。在這種情況下,所有參與者都是投資者或投機者,無論價格漲跌,他們都會離開。賺了止盈,尋找下一個,虧了止損,拉個維權羣。

在社區支持下,樂高的整個商業生態被根本性改變。從2004年起,樂高逐漸走出困境並保持高速增長,現已成爲世界最大玩具公司。2022年是樂高90周年,銷售額再創新高,已是2004年的近11倍。

當然也存在問題,社區和公司利益並不總是一致。大多數社區成員對參與創造感興趣,但對幫助企業銷售沒有好感。在高度活躍和相互連接的社區裏,企業控制權會逐漸消失,當公司理念與社區理念衝突時,有時會挑戰公司管理權威。但這正是共生系統的意義所在,相互輸入、相互支持。一個自主活躍的社區才是真正的社區,才是與公司對等的另一方。如果一切都聽從公司,社區就與部門無異。

然而,當今商業世界中,大多數品牌對社區感到陌生。他們擁有數以千萬計的消費者,卻不知如何構建社區、更不知如何與社區分享權力並讓社區真正參與創造。不過我們也看到一個積極趨勢,通過Web3技術支持的新場景,許多品牌正勇敢邁出第一步。

Web3技術助力企業和社區形成共生

樂高社區的故事對大多數Web3世界的朋友來說可能陌生。但從某種程度上,我們又對這樣的故事無比熟悉。

樂高通過開放文化和人們對品牌的熱愛成功凝聚社區。它鼓勵和培育社區,創造更好的聯繫和互動。樂高開發多種機制鼓勵創造力並獎勵創造者。樂高玩具的高度標準化和互操作性爲便捷社區創新提供了基礎。深入研究樂高社區,我們還能找到DAO的蹤跡,包括討論、合作、共創、提案和投票,甚至還有創作者版稅。

不過在樂高社區中,成員並不真正擁有樂高品牌的控制權。他們提交的各類作品,自己也不掌握數據所有權。從某種程度說,樂高對社區的支持和權力分享是一種賞賜,可隨時收回。絕大多數社區成員除了樂趣外沒有獲得其他回報,盡管他們貢獻了價值。甚至包括最初幫助頭腦風暴重啓的四位社區成員,他們第一次去樂高總部參加項目討論時還是自掏腰包買機票。

這並非對樂高的批評。樂高已經比絕