專訪A16Z創始人：如何通過系統性學習解放個人生產力

在創投生態中,我們經常能看到技術革新和商業模式創新帶來的新興創業公司。相比之下,風投行業顯得較爲傳統,這也反映出該行業創新的難度。如果要評選風險投資行業的創新力排行,A16Z無疑會名列前茅,其獨特理念和做法一直引領行業新趨勢。

2011年,A16Z聯合創始人Marc Andreessen在《華爾街日報》發表了題爲《軟件正在吞噬整個世界》的文章,引發廣泛關注。他以投資人和技術專家的雙重身分,分析了科技行業大環境,得出"軟件和互聯網公司是絕佳機會"的結論。在那個時代,Marc投資了Facebook、Groupon、Skype、Twitter、Zynga等一批優秀互聯網公司。

最近,Tesla創始人Elon Musk、Twitter創始人Jack Dorsey、Coinbase創始人Brain Armstrong和Marc Andreessen關於Web3.0的爭論,再次成爲Twitter上的熱門話題。在創立A16Z之前,Marc聯合創辦了瀏覽器鼻祖網景Netscape。在互聯網科技發展的時代,Marc Andreessen無疑是最具影響力和話題性的超級個體之一。

本文分享了Marc Andreessen與The Good Time Show主持人Sriram Krishna(同時也是A16Z合夥人)的深度對話。Marc分享了他在個人生產力、日程安排、閱讀習慣以及學習優化等方面的最新思考。這篇文章不會立即給人醍醐灌頂的感覺,但在後續經歷和細細琢磨後,會發現其中蘊含着回歸理性的智慧。建議讀者先收藏,然後定期翻閱。

本月初,我拜訪了一位投資界資深前輩,請教如何在投資中真正穿越週期、持續打造核心競爭力。前輩回答說,要始終保持對一線業務的敏銳度。正如Marc在對話中提到的,風險投資是非常"貼近實際一線"的工作。投資人不應該想着從日常事務中抽身,而是需要真正了解發生了什麼,密切接觸市場動態、了解技術發展、知曉創業者在做什麼。我欽佩Marc的地方在於,從創立網景Netscape至今近三十年,他始終處於技術創新與商業發展的前沿。這與他構建的個人生產力系統、大量高密度的信息輸入,以及對技術作爲驅動力的堅定信念密不可分。

讓我們開始吧,Enjoy!

關於個人生產力

Sriram:十多年前,你在個人博客上發布了著名的《Pmarca個人生產力指南》。那麼,2020版的《Marc Andreessen個人生產力指南》是什麼樣的?

Marc:我基本上對13-14年前的指南進行了一個180°的大調整。其中很多調整都只是因爲創辦了A16Z並希望持續做大做強。目前,我們的投資組合中有大量的公司,並且在任何時間點都有大量的投資工作在進行。我和A16Z高級合夥人們需要處理非常高強度的事務,所以我們需要一種更加結構化的生活方式。這個指南就是迄今爲止我所嘗試過最有條理的。

對我來說,典型的一天就是嚴格地遵循日程表。我會盡力去完成"編程日曆"的安排指引。

Sriram:帶我了解你的一天。

Marc:我的日程安排更多是以周爲單位。一周中的一天決定了很多事情。周一和周五有非常具體的時間表,因爲我們是按照風險投資公司的節奏運行的。周一像一場全天"馬拉松",因爲大部分真正的團隊合作都在周一進行。周五的安排和周一一樣。周二、周三、周四的時間安排會靈活很多,通常更多的是外出會面、董事會會議、企業家諮詢等等。從周一到周五都按照這個時間表進行工作,我現在終於明白人們爲什麼會有周末這個概念了。我正在盡我最大的努力爲周六和周日留出一些休息時間。

Sriram:在你之前的帖子裏,你談到了Arnold Schwarzenegger的開放式日程,還說到了在一天中擁有非結構化時間的好處以及給你帶來的靈活性。

Marc:我覺得Arnold接受那次採訪時,他正處於"企業家模式"。當時他參與了許多創業項目,開拓了許多新業務。我認爲如果你是一個處於重度創新模式的企業家,靈活的時間肯定是有好處的。

我早年做編程的時候也像他一樣忙。基本上一直只做一件事,直到筋疲力盡。然後第二天早上起牀再繼續。我從來沒有一個真正的日程計劃。我只知道我在做什麼。從某種意義上說,這和沒有時間表是一樣的。但是如果你要處理涉及組織運營或者客戶服務的事情時,就會面臨挑戰。這就在於我們是如何看待自己的工作的。如果你工作的一部分是處理大量的電話或者郵件,你需要及時回復,不要讓人等太久。也許有些人能做到立即回復,但是我不知道該怎麼做。

Sriram:有沒有哪一刻你決定改變你的舊系統?是你創辦公司的時候嗎?

Marc:是的,老實說,在2009年創辦公司時我們就馬上開始了。公司的創立只是引起改變行動的一個契機。我們公司的價值觀之一就是尊重與我們合作的人,做到這一點就包括------我們絕不會掉鏈子。我們確保回復即時,我們制定了服務等級協議(SLA),能在特定時間段內進行回復。用摩根大通的一句老話來說,"以一流的方式,從事一流的業務"。如果你聯繫我們,你一定會得到回復。我們承諾做什麼,就一定會做。我們有必要爲此建立一種系統。

我認爲,風險投資是非常"貼近實際一線"的工作。投資人不應該想着從日常事務中抽身。你需要真正了解發生了什麼。你必須密切接觸市場上正在發生的事情、了解這些技術、知道這些企業家在幹什麼。而且你必須一直和很多人交流,所以一種更結構化的工作方法十分必要。

Sriram:周一早上或者周日晚上醒來看到自己的日程表時,你會想什麼?

Marc:我在想"上帝,我是有條理的!我有計劃!"。如果沒有這個,我醒來的第一刻就會驚慌失措。

基本上每一件事都記在日程表上。睡覺也在日程表上,自由時間也在日程表上。自由時間很重要,它就像一個釋放壓力的閥門。只要你知道自己有足夠的時間休息,你就可以全力以赴地工作很久。但是我發現如果沒有安排足夠的自由時間,你就會對自己的日程表產生不滿。當我年輕的時候,我真的沒有"關機"的概念。但是,隨着年齡的增長,你的身體就會反抗。而且很明顯,如果你還有一個家庭,只有工作的系統絕不是一個好的選擇。

關於開放式時間和放權的價值

Sriram:我覺得你的日程表中很有意思的一點就是分配了很多的開放式時間。我們經常談到世界上一些最有趣、最有影響力的人往往擁有大把的開放時間。這和企業高管從早上8點到晚上7點以30分鍾爲單位安排的時間表完全相反。

Marc:我們都和時間表被N件事情排滿的高管合作過。對於這樣的高管,你往往會發現這三點。

1. 他們從來沒有時間去真正地思考。而事實證明思考是一件非常重要的事。

2. 他們很難適應環境的變化。在風險投資這一行業中,你會遇到很多問題,需要處理很多緊急情況。就像那些經典的電影場景,當遇到巨大的危機時,有人向他們的祕書喊道,"取消我的日程安排!"。好吧,如果你的日程表有一定的靈活性,也許你就不需要這樣做了。

3. 你可能已經發現了,被這種日程表"控制"的管理者可能最後只會成爲微觀管理者。你可能已經見過一些這樣的人被工作壓得喘不過氣。好消息是他們對組織中的每件事情都了如指掌。壞消息是他們已經成了工作中的瓶頸。這種情況的極端形式就是,他們的辦公室外總是排着長隊。我就曾和幾個這樣的人一起工作過。等待的隊伍沿着走廊延伸,人們都等着進去見他。他們也是組織的瓶頸。在這樣的組織中工作很令人士氣低落,這基本上與放權的情況相反。

Sriram:與此相關的話題就是放權。對於很多這樣的人來說,放手很難。放權往往是陳詞濫調。說起來容易做起來難。所以,如果你想在日程表上爭取一些開放式時間,你會怎麼做?你實際上會怎麼表達,"我不打算這樣做","我會說不",還是"我打算讓別人做這件事"?

Marc:我管理的方式就是,我不直接管理任何人。

Sriram:對我來說,你是一個不同尋常的對話對象,因爲你不是那種管理着大型組織的傳統CEO。

Marc:沒錯。所以這必然會有所不同,至少在某種程度上是不同的。我沒有傳統CEO那些一對一處理各種事務的壓力,也不承擔所有的管理責任。我參與了公司的大量管理工作,但這些都是我們在內部會議上討論的內容。然後我們選擇優秀的人才來管理這些團隊。在某些時候,我們都需要做的就是弄清楚哪些事是不用做的,能委托給他人來做的。

Sriram:現在我們正好來聊一聊你發給我的這張截圖。每位高管都必須有自己的check-in系統。你的時間有限,而且有一堆關心的項目都需要你去關注。那你所使用的系統是什麼樣的?

Marc:所以,簡單來說,有兩類項目情況。Apple有一個叫做直接負責人(D.R.I.; directly responsible individual)的概念。我對於任何一個項目,都會試着確定DRI,誰是負責項目交付的人。如果是我,那麼項目完成後就會出現在我的日程表上。如果它沒有出現在日程表上,就表示它還沒有完成。每週的check in是針對其他人負責的所有項目。舉個例子,你可能有一家公司在籌集資金或進行一筆大交易。我不一定要每天追問企業家或CEO,但至少要經常了解最新的情況,我不希望我對事情的發展一無所知。

關於目標和系統

Sriram:我想再跳脫出來討論。談談時間跨度長一點的日程,比如以年爲單位。是否有一周你會在山頂上冥想,然後說"好吧,今年我需要花更多時間與創始人呆在一起",或者"今年我需要花更多時間閱讀科學論文"或者類似的計劃。還有個相關的問題是,你是如何將你的目標和公司的目標,與你花費時間和精力的方式聯繫起來的?有這樣一個山頂嗎?

Marc:沒有該死的山頂!讓我遠離山頂,遠離蚊子。沒有,這些都沒有。所以事情