从乐高到Web3:公司与社区的共生之路

Web3世界的每个人都对乐高很熟悉。我们常将DeFi比作金融乐高,DAO比作组织乐高,未来还会有更多领域的乐高比喻。人们喜欢这样比喻是因为各种Web3产品经常互相组合,很像乐高积木的创意组合。

但可组合性并非乐高给我们的唯一启示。我们常忽视一个事实:仅有可组合性是不够的,创新不会凭空产生;一个开放包容的社区对激发创新至关重要。

在公司与社区相互支持下,乐高在过去20年从濒临破产到成长为全球玩具行业第一。这个故事展示了积极社区参与的重要性,也为如何实现这一目标提供了参考。乐高案例不仅值得传统企业学习,也能给Web3世界带来启发。

半推半就 - 与社区的首次亲密接触

1932年诞生的乐高长期占据玩具市场主导地位,但90年代科技产品兴起后,儿童逐渐失去对积木类玩具的兴趣。随着销售额下滑,乐高1998财年首次亏损。

为重获孩子兴趣,乐高90年代后期开发了多款新品,包括一款名为头脑风暴的套装。它包含机器人控制器、电机、传感器、积木和编程软件。虽然最初为中高龄儿童设计,但乐高发现70%销售来自成年人自用。

事态很快失控,一位斯坦福学生成功反编译头脑风暴软件,随后全球黑客纷纷破解该工具包,创建了比原版更复杂的程序,让爱好者释放创造力。

历来封闭自负的乐高法务部对社区破解反应强烈,计划采取法律行动。但经过长时间讨论,乐高最终放弃诉讼。

于是乐高选择合作。为培育社区,乐高建立官方论坛,并在头脑风暴用户协议中添加"破解权"条款。

结果令人欣喜。官方论坛和社区自建网站都很火爆,全球粉丝建立数百个网页展示新发明并教学。出版社开始出版编程书籍,初创公司制作销售兼容硬件,社区成员组织机器人大赛。一个生态系统迅速形成。社区支持又吸引大量新用户,导致产品脱销。乐高首次尝到社区参与的威力。

全面拥抱 - 社区成为核心战略

90年代匆忙研发的大部分产品以失败告终,几乎拖垮乐高,多条产品线被关闭。尽管头脑风暴获得社区支持,但老管理层对此缺乏热情,2001年头脑风暴团队被解散,产品停止更新。

2004年,濒危的乐高任命JørgenVig Knudstorp为CEO,给了公司反思战略的机会,特别是公司与社区关系的价值。新CEO很快得出结论 - 拥抱社区。

尽管头脑风暴停产,社区热情未减。比赛参与者从初期数千人发展到2004年5万人。新CEO决定重启该系列,并邀请最活跃支持者共同创造。

当时乐高内部对社区并无深厚感情,多数成员不理解也不支持邀请社区参与。新CEO最终用几个现实理由说服大家:

1. 社区爱好者见解能提高产品成功率。
2. 邀请社区参与能建立更好消费者信任。
3. 社区参与设计具有报道性,可能获得媒体报道节省宣传成本。
4. 社区会自发宣传。

简言之,既能增加销量,又能省钱。

挑战也不小。如何选择合适的社区成员?如何确保方向不失控?如何保密?如何消除内部偏见?但乐高最终克服了这些困难,从社区挑选四位最热情的精英用户参与共创,2006年新版头脑风暴发布,取得巨大成功。这就是经典的头脑风暴NXT系列。

销量增加并非唯一收益,乐高此后深信社区力量,导致公司战略大转向。从最初四人精英小队参与设计开始,乐高建立金字塔体系,根据产品贡献将社区爱好者分级。社区参与也从头脑风暴拓展到更多产品,如经典火车系列的改造。

2006年,建筑师塔克用乐高搭建芝加哥地标西尔斯大厦,引起社区关注。乐高注意到后与塔克达成实验性合作,提供积木和品牌授权,塔克创造并销售1250套西尔斯大厦。塔克夫妇在车库完成生产并交付芝加哥纪念品商店,10天内售出一半。

试验初步成功后乐高扩大规模,内部组建临时小组,业余时间完成包装设计、组织生产等工作,生产4000套试验品送至更多纪念品商店,结果依然迅速售罄。最终该套装成为乐高正式产品,并很快发展为乐高建筑系列。

从西尔斯大厦起,乐高建筑系列拓展出数十个全球畅销产品,不仅实现巨额销售,还吸引大量此前不消费乐高玩具的用户。因系列调性较高,更像艺术品而非儿童玩具,也让乐高产品成功进入高端零售渠道。

随着与社区关系加深,乐高建立更完善的社区支持体系:

乐高大使网络: 每个认证乐高社区有一位大使名额,获得与公司直接沟通渠道,并与全球其他大使建立联系,促进社区与乐高互动。

乐高认证专家: 最专业的乐高玩家企业家,将对乐高热情转化为业务,与乐高合作促进品牌生态。

乐高创意: 原创设计社区,鼓励用户交流合作,分享评价彼此设计。高支持度设计可能成为正式乐高产品。设计者获得社区荣誉称号,还可获得1%销售额作为版税。

乐高世界建设: 在线创意平台,让粉丝、创作者和故事发烧友合作构建全新乐高世界。用户可创建原创世界,设计角色、情节和环境,参与他人创建的世界,共同讨论修改。优秀作品可能纳入官方产品系列,甚至开发为动画、电影、电视剧等内容。

BrickLink: 乐高产品交易市场,提供技巧和设计分享社区。免费软件"Studio"用于设计数字乐高模型。2019年被乐高收购,现为创新协作重要枢纽。

相信社区,与社区分享权力

乐高与社区的故事丰富多彩,难以在一篇文章中尽述。但目前的叙述已足够引发启发。

我们都熟悉社区这个词。各类公司也常在各种场合提到社区。但事实上,大多数公司从未拥有真正的社区,他们口中的"社区"往往指代购买产品的消费者。社区是一群有共同兴趣、目标或价值观的人,在特定空间内相互联系、互动和交流。从这个定义看,仅由用户或消费者组成的群体并不构成社区。

建立消费者群体和建立社区的方式和目标不同,前者追求扩大规模以增加销售。而规模并非社区的首要目标,社区旨在成员间产生更紧密的连接和更多有意义的互动,没有这些,再大的社区也难以产生真正价值。

乐高社区成功的关键点包括:

1. 乐高产品和品牌文化受到全球玩家广泛喜爱。
2. 乐高积木出色的互操作性为创意组合提供更好支持。
3. 乐高形成尊重、支持和与社区分享权力的文化,并通过一系列项目很好地执行。

当社区被有效激活,就有机会产生社区驱动的创新和采用,模糊了生产者和消费者的界限。消费者不再只是消费者,他们变成生产者,加入富有想象力的非传统生产工作,形成双赢局面。

消费者同时也成为拥有者。虽然乐高未给消费者提供真正所有权,但至少让社区在心理上觉得自己拥有乐高品牌。心理所有权和实际所有权同等重要。Web3世界中,大多数项目未能建立有效社区,因为这些项目没能成功吸引有认同感的成员,建立心理所有权。在这种情况下,所有参与者都是投资者或投机者,无论价格涨跌,他们都会离开。赚了止盈,寻找下一个,亏了止损,拉个维权群。

在社区支持下,乐高的整个商业生态被根本性改变。从2004年起,乐高逐渐走出困境并保持高速增长,现已成为世界最大玩具公司。2022年是乐高90周年,销售额再创新高,已是2004年的近11倍。

当然也存在问题,社区和公司利益并不总是一致。大多数社区成员对参与创造感兴趣,但对帮助企业销售没有好感。在高度活跃和相互连接的社区里,企业控制权会逐渐消失,当公司理念与社区理念冲突时,有时会挑战公司管理权威。但这正是共生系统的意义所在,相互输入、相互支持。一个自主活跃的社区才是真正的社区,才是与公司对等的另一方。如果一切都听从公司,社区就与部门无异。

然而,当今商业世界中,大多数品牌对社区感到陌生。他们拥有数以千万计的消费者,却不知如何构建社区、更不知如何与社区分享权力并让社区真正参与创造。不过我们也看到一个积极趋势,通过Web3技术支持的新场景,许多品牌正勇敢迈出第一步。

Web3技术助力企业和社区形成共生

乐高社区的故事对大多数Web3世界的朋友来说可能陌生。但从某种程度上,我们又对这样的故事无比熟悉。

乐高通过开放文化和人们对品牌的热爱成功凝聚社区。它鼓励和培育社区,创造更好的联系和互动。乐高开发多种机制鼓励创造力并奖励创造者。乐高玩具的高度标准化和互操作性为便捷社区创新提供了基础。深入研究乐高社区,我们还能找到DAO的踪迹,包括讨论、合作、共创、提案和投票,甚至还有创作者版税。

不过在乐高社区中,成员并不真正拥有乐高品牌的控制权。他们提交的各类作品,自己也不掌握数据所有权。从某种程度说,乐高对社区的支持和权力分享是一种赏赐,可随时收回。绝大多数社区成员除了乐趣外没有获得其他回报,尽管他们贡献了价值。甚至包括最初帮助头脑风暴重启的四位社区成员,他们第一次去乐高总部参加项目讨论时还是自掏腰包买机票。

这并非对乐高的批评。乐高已经比绝